H企业财务管理的转变分析
摘 要
随着我国经济全球化步伐的加速，市场准入逐步放开，国际大公司正越来越多地涌入中国市场，我国企业正面临一场巨大的市场挑战。由于长期以来受到计划经济体制的影响，企业习惯于完成国家下达的计划指标，企业的财务管理主要是围绕国家的计划来进行资金管理，财务管理的重点是维护企业资产的安全和完整，企业不是真正意义上的财务主体。如今进入市场经济运行，在现代企业管理制度下，原有的财务管理体制早已不能发挥应有的作用，而且还制约了企业自身的发展，暴露出来的实际问题非常突出，企业在不断优化内部管理改革的过程中，仍然迫切需要完善新型的财务管理体制。
H企业是国有大型骨干企业，在从计划经济向市场经济转变的过程中，虽然在财务管理方面狠下工夫，并且也取得了较大的成绩，但是依然存在一些问题。本文在理解企业财务管理概念的基础上，对H企业财务管理转变的过程进行了一定的分析，并就存在的问题提出了一定的解决对策。
关键词：企业；财务管理；转变；对策
一、财务管理概述
（一）财务管理的概念
财务管理是基于企业在生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的的，其管理目标是促进资金的流动性及应用性，最大限度的实现资本增值。现代企业制度下，企业必须自负盈亏，只有充分利用财务管理的方法，保证企业的财务管理、营销管理及生产运作管理相互补充、协调配合，才能使企业更好的运转，有更大的竞争力。财务管理的主要内容是筹资、投资和利益分配。上述三者之间的关系可以用下图表示。
筹资活动及决策管理：选择使投资项目价值最大化并与资产相配合的融资结合
资结合 |
分配活动及决策管理：如果没有可获得最低可接受收益率的足够项目，考虑将盈利返还投资者 |
投资活动及决策管理：投资于超过最低可接受收益率的项目 |
这就是企业财务活动的逻辑关系，价值创造是逻辑起点，追加盈利性投资项目是实现价值增值的手段，筹资及分配活动在很大程度上影响着这一价值创造过程。
从财务活动的逻辑关系可以看出，企业财务管理是指在一定社会环境下，对企业财务关系和财务管理活动各种要素按照一定逻辑进行综合描述，反映各种要素基本特征及其内在联系与结构形式的有机整体。是企业在资金筹集、运用、收回、分配等过程中对财务目标、财务环境、财务组织、财务观念、财务制度、一财务战略等要素的综合描述，把握这些因素，能够更好的对企业资金进行管理，使企业能够获得更好的经营利润。
（二）财务管理的特征
每个企业的因其自身面临的内外部环境不同，形成了不同的财务管理模式，从根本上来讲，目前企业的财务管理模式具有以下特征:
1、财务管理目标多元化
现代企业是以总公司为主体具有多层次结构的多法人经济联合体，由于它们的财务管理目标并不完全一致，企业的财务管理目标呈现出多元化。从总公司的角度来说，它们每一项财务活动都是以实现其股东价值最大化为目标。在实际运作中，总公司为了实现整个集团范围内的股东财富最大化，有时可能会损害某些分公司的利益，这就使总公司和分公司的财务管理目标发生了暂时性偏离，从更深层次上来讲，总公司对分公司的控制将会受到一定的影响。
2、财务管理内容复杂化
从大型企业的内部组织来看，构成其组成单位的企业可能有所有制、行业和规模方面的差别，也可能有国家、地区、政治、经济、法律甚至文化和传统方面的差别，这些差别的存在肯定使大型企业的财务管理在对象上表现出复杂性。企业财务管理不仅包括筹资管理、投资管理、利润分配管理等常规性内容，还包括规范企业财务治理结构、选择合理的财务管理体制、实现企业内部资金融通、制定企业内部转移价格、加强企业财务监控以及分配企业利润等。
3、财务管理环境开放性
在市场经济条件下，企业处于一个全方位开放的市场环境中，企业的财务管理活动是在一个不断变化的环境条件下进行的，企业与环境之间不断进行信息交流，存在开放的信息流。企业的任何行为都是在充分考虑其所处内外部环境的前提下做出的。这种开放性一方面加大了财务决策的难度，另一方面也促进了财务管理内容的丰富和发展。
二、H企业财务管理现状分析
（一）H企业简介
H企业现有25个分公司、29个全资(控股)子公司和6个事业法人单位，在岗职工6.9万人，年产煤炭1500万吨以上，总资产103亿元，入选全国500家大企业集团和中国煤炭百强企业。
H企业具有丰富的人力资源，拥有各类专业技术人员1.1万名，其中正高级技术职务人员34名，高级技术职务人员647名，博士、硕士生45名，享受政府特殊津贴人员14名，江苏省有突出贡献的中青年专家3名。
H企业具有较强的科技创新与开发能力。近年来，针对矿区本部煤炭资源衰减的实际，充分发挥技术、管理、劳动力等优势，积极整合外部煤炭资源和开发劳务经济项目，目前在新疆阿克苏、陕西宝鸡、甘肃平凉等地成功开发了若干个煤炭开采项目。
H企业坚持煤与非煤并举，初步形成了集煤炭开采、电力、机械制造、工程施工、房地产、化工、建材、商贸、物流于一体的跨国、跨地区经营格局，拥有华东机械厂、建材机械厂、水泥厂、化工公司、咤城电厂、华美坑口环保热电厂、特钢公司、华美商厦、大福源超市、中美合资防水材料公司等非煤骨干企业，主导产品有矿用机械、建材机械、工程机械、矿用电器、特种钢材、防水材料、各类水泥等，非煤产业年营业收入近30亿元。
（二）H企业财务管理的转变过程分析
一个企业总是处于一定的行业及社会、政治环境当中，企业要谋求发展，不仅要考虑企业特定的组织形式及拥有的资源，还要根据自身情况做出合理选择。以下对H企业在不同发展时期所采用的财务管理进行分析。
1、计划经济时期的财务管理
在计划经济体制下，H企业只能按照国家下达的计划组织生产，并按国家计划向消费者提供产品，资金由国家负责划拨，投资方向和项目也由国家决定，盈亏由国家承担，根本不需要与外部进行任何的信息交流，企业自身是一个封闭的系统，只对其内部生产过程中的成本进行控制和分析，不需要考虑外部环境的状况和变化，如消费者的需求、资金市场利率的变化、投资的风险及控制、企业的市场份额、竞争对手的情况等等。这种封闭性使企业的财务管理活动单一，目标要求低，只需要完成国家的生产任务，达到国家下达的资金定额。这将导致企业单纯追求产量而不考虑销量，与外部环境严重脱节，自我封闭，生产的产品不能满足市场的需要，商品积压严重，企业效益低下。这个时期H企业把产值最大化作为企业的财务管理目标，实行的是统收统支的财务管理体制。
在这种情况下，企业的经营管理者实际上只不过是资金的使用者，不是资金的营运者，资金如何筹集、怎样运用、收益怎么分配及运用过程中的监督等等问题都不在企业管理者的考虑之列，企业管理者所关心的只不过是怎样完成生产任务以及如何控制成本。财务资金的多元性掩盖了它作为资本应实现增值的本性，误导了企业作为资金营运者的财务目标。
2、市场经济转轨时期的财务管理
从1978年经济体制改革到1992年市场经济体制的基本确立，H企业开始实现自主经营、自负盈亏。同时随着改革的不断深入，利润被作为考核经营情况的首要指标，把企业职工的经济利益同企业实现利润的多少紧密地联系在一起，这迫使企业不得不关心市场、关心利润。利润最大化成为这一时期H企业财务管理的目标选择。
1992年7月1日，国务院批准H企业在全国放开煤价经营，标志着长期执行计划经济体制的国有大型煤炭企业逐步向市场经济新体制过渡。随着煤价放开，省政府只要求H企业安全生产，照章纳税，但省财政取消了对H企业的政策性亏损补贴和矿井改、扩建的投资额，加上国家宏观调控，煤炭销售不畅，致使企业资金十分紧张。由于H企业自身的原因，如强调客观原因，缺乏主观努力；改革的步子迈不开，发展速度缓慢，思想观念转变滞后，习惯于吃“大锅饭”，不愿意承担风险，没有树立起自主经营的主体意识；在经营观念、战略决策等诸多方面仍存有很深的计划经济痕迹，管理体制、人事、用工、分配制度仍然跳不出计划经济的圈子。造成H企业运营效率和经济效益低下的问题十分突出。针对上述情况，H企业采取了如下的财务管理模式。
（1）简政放权，转换经营机制
为把企业下属单位推向市场，H企业根据实际情况，在改革企业管理体制上实行多种经营方式，与矿(厂处)按模拟市场方式结算或直接按市场方式进行经济往来;对于已推至一级法人位置的矿井和单位，进行机构重组，完全打破计划经济下煤炭企业管理体制模式；对电厂、焦化厂、其它中外合资企业实行董事会领导下的厂长(经理)负责制，按各投资主体出资额，对企业经营收益实行利润分成；根据生产经营的实际内容，组建煤炭生产、生活服务、物资供应等若干公司，放开经营权，把资产经营方式、产品定价、物资采购、人事管理、财务成本核算、留存收益分配等放开，扩大其自主权，使其成为相对独立的经济实体；对医院和学校等事业单位实行经费包干制。改革后的不同管理体制，促使各单位面向市场，加速转换机制，调整经营策略，改进工作方法，提高管理效率，进一步适应市场经济的发展。
（2）投融资模式的选择
在这种情况下，H企业根据内外部环境及本身的特点，采取以“负债为主、内部融资为辅”的筹资模式。随着企业规模的扩大及资金需求的快速增长，H企业内部的资金已经不能满足发展，由于金融机构放宽了对企业贷款的条件，使其大规模贷款成为可能。投资模式还是以“边投资，边回收”为主，确保主营业务做好做大；同时按照市场经济的规律，对企业资产存量进行优化组合，规范生产要素的运行及其相互配置，实行优势互补，实现规模经营和规模效益；此外加大技术改造的力度，根据国家产业政策，技改投资向优势产业、优势企业、优势产品倾斜。
3、继续改造后的财务管理
在1998年5月，H企业经江苏省人民政府批准，改制为国有独资公司，成为新的H企业。
（1）财务组织结构设置
H企业(子公司)的财务负责人由H企业(子公司)总经理提出任免或解聘建议，由H企业(子公司)董事会决定任免，H企业对分公司财务负责人实行委派制。
财务总监的职能是负责公司的全面财务管理、会计核算与控制工作，管理着财务系统的所有员工。财务总监作为公司财务部门的第一领导者，弥补了总经理因为专业技术不足而指挥财务工作的缺点，在一定程度上关系着企业的生存与发展。财务机构负责人每个季度结束后十五日内，将上一季度的工作情况以书面报告向财务部汇报。报告中主要汇报的内容包括:主要经济指标完成情况，报告收入、制造成本、期间费用、盈亏指标完成情况，对出现异常的指标要重点分析原因;单位资产状况发生的变化，报告债权、债务的变化情况，特别是现金流量、应收账款、其他应收款、预付账款、其他应付款的变化情况；重要工程项目及费用支付情况；单位对外投资情况；单位财务控制制度的建立、执行情况以及出现的差异；针对单位财务管理中出现的问题，提出相关的建议、整改措施。其中各个部门的职能如下:
财务分析科:根据企业在一段时间内的生产经营及收入费用情况，进行营运能力、还债能力等方面的分析，编制财务分析报告。
内部银行:是将社会银行的一些职能与管理方式引入到企业内部，并适应企业管理机制而建立起来的一种内部资金管理模式，内部银行的主要职责是进行企业集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。
资金科:主要负责企业集团的资金管理，包括筹资、投资及利益分配等日常的管理工作。
预算科:负责集团公司财务总预算和项目预算的编制，预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其日常工作的重点是项目预算进行控制、分析和评价、提交考核结果和提出考评意见、预算执行奖惩建议。
税务科:办理税款的缴纳、核对，办理税务的变更、注销等，并根据税法的变化及时地提出相应的调整建议，编制税务报表。
核算科:对现金及银行存款进行管理，进行固定资产核算，工资及费用的核算，材料核算，与业务单位往来核算，编制财务报表。
成本科:办理费用报销，负责成本结转，负责费用的预提及待摊费用的摊销，编制成本费用报表，进行成本费用分析，按照成本费用预算做好日常成本费用控制。
资产管理科:主要负责企业集团的固定资产、折旧费、维简费及财产清查等业务。
（2）财务管理体制
由于H企业制定的总发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力，没有达到规模经济，完全分权管理的条件还不成熟。H企业的财务管理体制是总公司对分公司和直属事业单位(事业法人)采取集中式管理，对依法规范组建的子公司凭借资产所有权采取受控制式管理。总公司自己制定年度财务预决算方案利润分配方案及亏损弥补方案，审议批准全资子公司的利润分配方案或亏损弥补方案，国有资产收益上交比例，通过控股分公司的董事会审查其利润分配方案或亏损弥补方案及股权收益分配方案，审议决定对子公司的增资方案，拟订全资、控股子公司的合并、分立、变更、解散等方案。
（3）财务战略的选择
H企业以授权经营为运作主题，以政府产业政策为导向，以主导产业和优势产业为主，以非煤产业经营为辅，以风险投资为补充，采取直接和间接投资相结合的投资思路，不断优化资源配置和资金融通渠道，使国有资产向优势产业和优势产品集中。资金投放量从1991年的1367.37万元至2003年的62667.22万元，十多年间增长了45.83倍，年均增3.73%，使企业得以稳固发展。
H企业利用资产和产品进行再投资取得了很好的效果。将难以退出的不良资产从有关下属企业剥离，通过其它下属企业或由总公司进行消化、盘活、剥离、消化企业共16项，总计16498万元，占投资总额的35%；企业内部通过协议转让或划拨，对同类业务及投资项目进行专业归并企业24个，计20913.6万元，占投资总额的44%；国有资产投资不仅用现金投资，而且利用入股方式盘活存量资产，将资产与重组相结合，不仅获得了相关存量资产，而且解决了困难企业的一系列问题。H企业还实施了一系列的投资项目，如:电力房地产、煤化工、机械制造、工程施工、环保建材、建立洁净煤物流基地、异地办矿等。H企业财务部从2004年4月管理证券投资运作，通过对国内外宏观经济环境变化趋势、国家产业政策、进出口及过我国加入WTO后利率市场化趋势和利率、汇率政策的研究，申请集团公司投资7500万元，盘活存量资产7000万元。通过证券市场融资平台，利用财务杠杆采用质押式回购融资，投资国债。截止2005年7月共融资159357万元，实现国债利息收入4536万元，出售国债收益3199万元，扣除融资成本及手续费后实现挣收益4668万元，公司的短期投资取得了较大的成功。但是有的投资项目还是出现了一定的亏损，以异地办矿为例，H企业异地办矿的经营情况如下表所示。
|
单位 |
项目数 |
销售利润 |
应收帐款挂帐数 |
|
本月 |
累计 |
月初 |
月末 |
比较 |
|
韩桥 |
4 |
19.13 |
-0.33 |
492.88 |
650.93 |
158.05 |
|
权台 |
6 |
28.95 |
18.82 |
6.00 |
|
-6.00 |
|
旗山 |
6 |
195.2 |
6.09 |
207.58 |
125.73 |
-81.85 |
|
庞庄 |
15 |
310.57 |
-349.07 |
207.41 |
202.93 |
-4.48 |
|
夹河 |
6 |
17.59 |
-54.05 |
|
|
|
|
义安 |
2 |
30.60 |
136.93 |
335.95 |
282.22 |
-53.73 |
|
咤城 |
2 |
-186.48 |
27.84 |
100.31 |
102.55 |
2.24 |
|
张集 |
3 |
2.77 |
-256.72 |
130.13 |
143.40 |
13.27 |
|
二河尖 |
5 |
-132.93 |
-241.81 |
|
|
|
|
张双楼 |
4 |
92.56 |
411.59 |
483.91 |
661.97 |
178.06 |
|
新河 |
3 |
107.16 |
-223.84 |
|
4.73 |
4.73 |
|
卧牛山 |
2 |
-15.73 |
-187.97 |
|
|
|
|
权台物业 |
|
-3.91 |
-37.32 |
|
|
|
|
矿业公司 |
|
19.19 |
80.60 |
|
|
|
|
合计 |
|
484.678 |
-669.24 |
1964.17 |
2174.46 |
210.29 |
通过上表可以看出，其中咤城煤矿本月亏损186.48万元，三河尖煤矿亏损132.98万元。主要原因有如下几个方面:虽然绝大多数项目的组织形式是劳务输出，但因经验不足又急于走出去，所签订合同中有诸多因素没有考虑，前期投入费用较多，而且2004年煤炭生产安全形势不好，多数项目开工不足，造成项目出现亏损；没有考虑生产成本，同支出相比，劳务结算价格低于成本价或仅能持平，如韩桥煤矿的异地办矿吨煤制造成本今年平均成本已达77.08元/吨，而结算价平均为61.24元/吨，若再考虑按工资提取的各项费用，吨煤完全成本将达到88.82元/吨；内部控制不完善，没有统一的财务管理制度和会计核算方法，各单位自行其是，财务核算方式和方法缺乏统一标准和要求，致使收支的渠道、成本和费用的归集存在多样化，反映经营成果不可比，不好控制与考核，缺少有效的控制，异地的收入和支出大部分没有正规发票，结算方法也形式多样，结算方式基本采用的是现金，虽然有些单位在结算单证上采用了2人以上的联签方式，也难从根本上解决问题，没有严格按照收支两条线进行管理，多数单位是项目部自收自支后再报账，财务部门难以进行控制。
H企业在预算管理方面已经制定了比较严格的规章制度，但在制定这些预算和预算的执行过程中存在着问题。公司在预算方面，只有每周的资金收支和销售的计划，与此相配套的运输计划、生产计划及费用计划都没有在财务工作中体现出来。还有些下属的二级单位千方百计使预算留有余地，甚至故意增加预算水分，使得预算缺乏科学性和合理性，没有能够利用预算对企业发展做出展望。另外，领导层对成本管理重视不足，对成本控制缺乏有力手段，企业的成本与各职能部门和员工的经济责任及利益没有有机的结合起来，总下属的各个站点发生的费用开支采用的是报账制，只要有领导的签字就给予报销。企业应该改变预算管理模式进行经营活动，使企业更好的完成财务目标。
（三）H企业财务管理转变的成果及不足
从H企业的财务管理模式可以看出，虽然H企业的财务管理模式在经济体制转换过程中取得了显著的经济效果，但是财务组织结构的设置存在重复设置、工作量不足、人浮于事、效率低下等问题；在投资方面，投资约束机制尚未建立，从投资决策到施工建设没有实行全过程责任约束，重视产量的增长和生产规模的扩大，而很少考虑资产收益率、资本利用率和投资回报率，在企业成本控制方面做的工作较少；在融资方面，办法少、思路窄、渠道不畅、法制不健全，基本局限于向上级要项目或向政府要投资、要贷款的模式，融资及其使用无约束机制，尽管在近几年有所改观，但走市场融资之路，还在探索之中。针对目前财务管理模式存在的问题，必须对其提出改进方案，才能更好的提高企业的财务管理能力，促进企业集团更大的发展。
三、H企业财务管理模式的改进
通过对企业财务管理的改进，可以使企业建立起比较完善的财务管理体系，使财务管理工作从单纯的会计核算转变到全面的财务预测、财务分析及财务决策上来，使财务管理与供应、销售、生产等部门相配合，努力提高企业集团的综合水平。
（一）改进原则
对企业集团财务管理模式进行改进是一个系统而复杂的工程，为了达到既定的目标，必须精心策划、统筹兼顾，在设计及实施过程中，应在现代企业制度和企业集团总体经营战略的基础上，坚持如下的原则:
1、实用原则
财务管理模式的重建关系到企业的运行及发展，一方面对财务管理模式体系进行研究时，要有一个总的观念，确定现代企业财务管理模式体系，制定一个宏观框架；另一方面要从财务理论的功能出发，研究财务问题，构建财务管理模式，既不能完全脱离理性抽象，又要着眼于财务实践，逐一研究具体的财务问题，深入细致的进行公司财务现状的分析，结合企业的行业特点及经营特点来制定财务管理模式。
2、适应性原则
目前我国外部环境变化如政策、市场等方面变化较频繁，构建现代企业财务管理模式体系时，财务管理模式要能够适应公司生产经营的特点和管理的要求，并将连贯性与灵活性相结合。这样构建的模式，才有主动的创新能力，不会僵硬，能满足其发展和完善的要求。
3、最优原则
财务管理模式的重建要立足于局部，放眼全局，按照整体最优化原则进行工作，要在设计中坚持局部服从整体、子系统为整个系统服务的原则。在实际的操作中，往往会带来较大的投入与费用，本着收益大于支出的原则，在项目实施上应抓住重要的环节，重点突破，力求投入小、见效快，全面提升财务管理水平。
（二）改进策略
1、财务组织结构的设置
要解决H企业财务组织结构的设置上存在的重复设置、工作量不足、人浮于事、效率低下等问题。就必须对财务机构进行重新设置，特别是在机构设置与人员安排上，必须将财务与会计机构分设，按需要分别配置相应人员。会计部负责日常会计核算工作，并为财务部及其他部门提供必要的信息资料，财务部全面负责企业的财务管理工作，有效完成财务预测、决策、计划、控制、分析、考核等任务。财务部门与会计部门虽有明确分工，但财务部与会计部的关系更加密切，两者是相互配合，相互协作的，共同为企业的发展出力。将资金科分为投资科和融资科，投资科主要负责对企业所要投资的项目进行调查，分析已投资项目的效益，管理总公司及下属企业的资金使用，融资科主� | 
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