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以人为本 积极推进企业改革发展 yq8387
汉江集团公司1996年由水利部丹江口水利枢纽管理局改制而成，是国家100家现代企业制度试点单位之一，建立了以资产为纽带，母、子公司管理体制的企业集团，集团成员包括20多家全资子公司和参、控股公司。几年来，在部、委各级领导的关怀和支持下，深入学习贯彻邓小平理论和“三个代表”重要思想，坚持以人为本，充分调动人才积极性，深化内部改革，实现了企业效益与职工收入同步增长。汉江集团先后获得全国“五一”劳动奖状、全国质量效益先进型企业、水利部文明单位、湖北省文明单位等多种荣誉称号。
几年来，我们进行的改革探索主要有以下五个方面：
一、以人为本、效益优先，不断优化企业经营管理者队伍
汉江集团在推进人事制度改革过程中，本着“以人为本、效益优先”的原则，努力在经营管理者“上”和“下”的问题上进行探索和突破，逐步优化和建设了一支优秀的经营管理者队伍，为企业的发展提供有力的人才支持。
1、完善经营管理人员的选拔任用制度，为优秀年轻经营管理人员的大批涌现提供更多机遇。
我们把党管干部的原则和《公司法》赋予总经理的用人权有机的结合起来，在干部“上”的方式上，主要有下五种：
组织推荐：在本单位只有一个人符合任用条件时，可采取组织推荐的方式产生经营管理人员，确保企业生产经营的稳定和延续。
民主推荐：本单位有两人以上符合条件时，可采取民主推荐的方式，依靠广大群众荐贤举能，启用新秀，进一步扩大和保障职工群众在选人用人上的知情权、参与权、选择权和监督权。
领导提名：机关部门和有些单位的正职，可由总经理根据工作需要，提名合适人选。
公开竞聘：在集团范围有较多合适人选时，为最大范围、公平合理的发现优秀人才，采取公开竞聘的方式。汉江集团从1998年开始对处级干部实行公开竞聘，通过公开竞聘上岗，提拔了一大批年轻优秀人才走上领导岗位。
公开竞聘的主要做法：坚持“一个原则” ，搞好“两个结合” ，形成了“三个规定” ，突出抓好“四性” 。
坚持“一个原则”----“公开、平等、竞争、择优”的原则；搞好“两个结合”----组织推荐与自荐相结合，考试（笔试、面试）与组织考察相结合；形成“三个规定”----操作程序及办法的规定，有关工作人员实行回避的规定，考场纪律及保密的规定；突出抓好“四性”---- 一是报考对象的广泛性。打破了身份、行业等界限，不拘一格选人才。二是选拔程序规范、科学性。规范，就是选拔的操作程序与方法步骤都事先以文件的形式做了明确规定，不搞临时动议；科学，就是每次的筛选过程都严格按照一定的比例进行，排名从高分到低分依次确定。三是选拔过程的公开性。每一轮选拔结果都张榜公示，并通过新闻媒体及时向集团公司广大职工公布；笔试、面试成绩均可公开查询。四是报考岗位的双向自愿性。在岗位选择上，尊重用人单位（部门）和竞争者双方的意见。
公开竞聘的典型案例：张波，2001年通过公开竞聘担任物业公司副经理，后任公司驻北京办事处主任。在担任主任不到三个月的时间里，他成功启动了因证照不全，闲置多年的京办接待楼，并一举使京办扭亏为盈。实践证明他是胜任的。
我们对公开选拔中表现优秀但因职数所限一时未被聘用的，列入集团公司后备人才库，一年内根据工作需要，结合本人专长选拔到其它相关岗位上任职，先后有5名较为突出的中青年干部走上了领导岗位，充分利用了公开选拔的成果，有效地进行了人才资源的开发利用。
双推双考：2003年我们针对部分岗位选拔中由于专业要求，报名人数未达到规定人数的实际，提出了“双推双考”的选拔方式，即通过基层组织推荐、民主推荐、考试（面试）、组织考察的方式，努力把优秀人才挖掘和选拔出来。
以上无论那种方式选拔的经营管理者都需经过组织考察后，报请集团公司党委集体研究后，由集团总经理依法聘用。
通过以上五种选拔方式，优化了经营管理人员队伍的知识、专业和年龄结构，为提高企业效益打下了坚实的人才基础。
2、疏通下的渠道，促进经营管理者队伍合理流动
在解决了企业经营管理者“上”的问题的同时，也必须要疏通好下的渠道。随着企业发展，原来的部分经营管理者已逐渐不能适应工作岗位，但考虑到历史延续、心理惯性等因素，对待这部分人员不能采取简单的一刀切，既要做到该退的退、能下的下，也逑制笠档娜宋墓鼗常颐堑闹饕龇ㄊ牵?/P>
一是政策引导。我们从企业的改革发展角度出发，加强对人才队伍建设意义和重要作用的宣传，创建公开平等的人才流动机制，使部分经营管理人员转变观念，他们在认清形势和顾全大局的同时，主动提出退出现工作岗位。几年来，平均每年都有10多名中层管理人员退出领导岗位。
二是鼓励创业。企业一些经营管理人员在领导岗位上工作多年，具有较丰富的技术、管理、市场资源等优势，鼓励他们自主创业，虽然他们的离开对企业有一定的损失，但他们不仅为其他人才的发挥和成长创造了机会，而且随着他们的创业，可以在许多方面与原企业形成相互支持、相互协作，共同发展，同时他们的成功经历，可以在企业内起到很好的示范作用。
三是投资分流。随着企业规模的扩大和对外投资扩张，将部分管理人员选派到新建企业去，汉江集团先后选拔分流了30人次的中层领导人员到山西、山东、江苏、浙江等外地企业担任参控股公司领导，既做到了人才充分利用，又锻炼培养了一批优秀人才。
四是机制约束。企业已经形成机制，对连续两年未完成效绩考核指标的，以及任期考核被评为不称职或连续两次任期考核评为基本称职的，采取降职、免职等方法，使其退出现工作岗位。先后共有5人被免职、4人被降职，50人进行了轮岗交流。
五是责令辞职。对能力业绩平平或群众基础较差的经营管理人员，根据工作需要，采取领导谈话、责令其辞去现职务的做法；对违规违纪的经营管理人员，区分不同情况，采取降职、免职。先后责令辞职3人，因违规违纪免职2人。
六是制度规定。汉江集团从1997年就制定了中层领导人员退二线制度并严格执行，凡男性年满55周岁，女性年满50周岁（具有高级专业技术职务的年满52周岁），原则上都要退居二线。确因工作需要留任的党政正职，由集团公司党委常委会议研究决定，但留任时间不得超过两年。
通过这些措施，实现了干部队伍的新陈代谢，既保证了干部队伍的相对稳定性，也优化了干部队伍的年龄、知识和专业结构。近年来，汉江集团共有41名处级领导退出领导岗位。
汉江集团中层领导人员1999年为177人，平均年龄为48.3岁，其中大学以上学历67人，占37.8％，现在中层领导人员为154人，平均年龄46岁，其中大学以上学历97人，占62.9％，其余也均为大专学历。
五年时间里，集团公司中层领导人员的人数和平均年龄逐年递减，高学历人员比例逐年提高。干部队伍的素质不断提高，队伍的凝聚力得到增强。
二、目标管理、效绩评价，全面提升企业运行效率和效益
汉江集团2001年制订了《汉江集团公司企业经营管理者奖惩办法》和《汉江集团公司实行效绩评价制度暂行办法》，引进效绩评价制度，结合企业的自身特点，对所属各单位、包括机关各部门在内，实行目标化管理，经过三年来的运行取得了较好的效果，初步实现了从人力资源的职能管理到企业效益创造的角色转变。
一是汉江集团对各单位和部门按性质不同分为四种类型：资产经营单位（全资子公司、参控股公司）、生产经营单位（工厂制、分公司单位）、经营管理单位（事业性质单位）、工作目标责任部门（机关各部门），对不同类型单位分别确定不同的效绩评价目标和效绩评价指标体系。
二是确定效绩评价指标。效绩评价指标体系各个指标占多少权重，都直接影响到最终评价结果是否合理。我们针对每个单位的效绩评价目标和实际，将效绩评价指标分为核心指标与辅助指标两部分，核心指标和辅助指标各占100分，并对各指标按权重大小赋分。
在细化指标体系工作中我们遵循以下五条基本原则：
（一）科学性与全面性相结合的原则；
（二）共性与个性相结合原则；
（三）定量与定性相结合的原则；
（四）动态与静态相结合原则；
（五）实用性与操作性相结合的原则。
根据上述五条基本原则，对资产经营单位的核心指标重点评价其盈利能力、货款回收情况及集团公司投资回报情况；对生产经营单位的核心指标重点评价其发电量、电费回收、防汛安全等指标；对经营管理单位的核心指标重点评价其创收能力、经费自给能力和收入增长情况，鼓励这些单位逐步走自我发展的路子；对机关部门的核心指标重点评价其部门年度工作目标完成情况。针对不同类型和性质的单位确定不同的效绩评价体系，实现了分类管理、个体差异、总体统一。
三是按管理层次分别签定责任书。效绩评价指标确定后，按《公司法》和《汉江集团公司章程》的有关规定，层层签定年度目标责任书，集团公司董事长代表董事会与总经理、总经理分别与各单位负责人签定目标责任书，责任书中明确双方的权利义务，详细考核指标，以及奖惩内容等，一企一书，一书一签。
四是年终考核，评价得分。在一个年度经营周期完成后，集团公司成立专门效绩评价工作组，根据工作完成情况对各单位进行效绩评价，评价采取量化方式，分别对核心指标和辅助指标进行评价赋分，然后按照一定比例计算得出效绩评价总得分。
五是奖惩兑现。根据效绩评价得分情况，按照奖罚对等原则对责任人进行奖罚，评价结果还作为对各单位工效挂钩或工资总额包干、以及单位（年终）奖励的主要依据。
六是不断调整完善。通过往年度效绩评价的反馈意见，我们及时调整新的效绩评价指标，2004年在签定的责任书中，我们就增加了营业现金流量指数、产品销售率、经济损失等几个新的指标，取消了资本积累率、总资产周转率、资产负债率、创收收入等几个当年经营周期内意义不大的指标，调整了3个指标的权重分值，通过调整进一步优化了企业的运行质量。
通过目标责任体系的建立，形成了责权利相一致的激励约束机制，集团各单位生产效率、工作积极性等明显改善。汉江集团下属生产企业中，2000年8家亏损，亏损总额7660万元，2003年其中2家扭亏为盈，6家减亏，亏损总额减少为625万元。
2001年至2003年，汉江集团公司连续三年实现利润和销售收入的稳步增长。
三、分类培训、注重实效，因企制宜的抓好人才队伍建设
近年来，为满足企业发展对人才的需求，我们按照“分类培训、注重实效”的原则，逐年加大了对中高层管理人员和技能型人才的培训力度，不断提高企业人才队伍的整体素质，为企业的发展注入活力。
1、中高层管理人员的培训工作。
对中高层管理人员的培训我们主要采取理论培训和考察调研相结合的方式进行。
在理论培训上，我们按照国家和省经贸委的要求，结合企业长远发展的需要，一方面认真组织企业经营管理者“双基”培训和现职领导人员及优秀中青年人员的工商管理培训，另一方面做好企业经营管理人员在职攻读工商管理硕士MBA学位工作。同时，结合企业当前生产和经营需要，组织相关人员参加专业理论培训，为企业的生产经营发展提供智力支持。如：2001和2002年，根据公司资产重组工作的需要，组织公司计划、财务、人事部门和重组单位相关人员，先后六次进行有关资产重组理论的培训和研讨。
在考察调研上，我们对培训形式进行创新。一是逐年加大了中高层管理人员到长江三角洲、珠江三角洲等经济发达地区进行实地考察的比例,从民营企业和改制成功的国有企业学习引进先进的管理理念和管理经验。在此基础上，我们积极探索选拔优秀的中层管理人员和后备人员到沿海经济发达地区或民营企业挂职培训、送国外培训的新路子。二是建立高层人才国外培训基地。为了加快对集团公司高层人才的培训力度，我们将利用“中教国际教育交流中心水利行业工作站汉江集团联络处”的工作职能，与美国、日本、欧洲等国家和地区的培训机构和有关院校联系，建立高层人才国外培训基地。积极与国际知名企业接触，学习他们先进的管理经验，不断加强集团公司的对外合作和交流，为企业进入国际市场，参与国际竞争提供资讯和培养人才。
2、技能人才培训。
近三年，我们加强了对各单位技能人才的培训工作。一方面，我们从企业的生产经营实际出发，积极做好各种岗位适应性和技能性培训，加大对特殊工种的培训取证力度，通过培训提高企业职工的技能水平和劳动生产率；另一方面，我们结合职工再就业工作，有针对性的开展电工、电焊工、车工、钳工等工种的技能培训和取证工作，有计划的推荐就业。今年，根据各单位再就业培训需求调查的反馈情况，我们还准备开设一些创业培训课程，帮助自由岗职工实现再就业。
四、转换机制、合理分流，努力维护改革发展的稳定大局
汉江集团在2000年6月制定了《劳动用工管理暂行办法》，进行了劳动用工制度改革，实行了全员合同制，初步建立了符合市场规律的双向选择、合同化管理的劳动用工模式，企业扩大了用工自主权，提高了生产效率，实现了职工能进能退。
一是打破不同所有制职工的身份界限，变身份管理为岗位管理，职工不再是一岗定终身，而是按照平等竞争、择优录用的原则，实行竞争上岗，有上有下；
二是我们将劳动用工权下放，使集团公司下属各单位有劳动用工自主权，单位可以按照生产经营的需要，自主确定用工数量和岗位设置，改变过去的因人设岗为因事设岗，同时明确企业员工个人有择业的自主权；
三是“新人新办法”，对企业新增的用工，一律按照《劳动法》，实行合同制，以后只有“企业员工”，不再有“全民职工”。
由于汉江集团所在地丹江口市地理位置偏远、交通不便，城市就业容量较小，企业大量的富余人员无法安置，因此我们在推进劳动用工改革的同时，积极推进再就业工作，帮助职工二次就业，主要做法是：
（一）引导职工转变就业观念；
（二）给职工提供基本保障待遇，鼓励职工自主创业和自谋职业；
（三）加强技能培训，变过去的“给岗位”为现在“增技能”；
（四）发挥企业的资源优势，加快发展，增加就业岗位；
（五）做好就业指导和咨询工作。
为把再就业工作落到实处，我们提出了“八个一批”的方式，拓宽再就业渠道，减轻企业“养人”负担。
（一）自身加快发展，吸纳安置一批。我们先后通过铝业公司的扩建项目和集团公司的对外投资新建项目，解决了1000多名职工的再就业问题。
（二）盘货内部存量，就地安置一批。
（三）激活地方存量，向外安置一批。
（四）吸引他人办企，就地推荐一批。如：襄樊好邻居超市在丹江开设分店，我们得知消息后主动和对方联系，给对方提供建店用地和相应扶持，输送80多名职工在超市实现了再就业。
（五）利用职大资质，向外介绍一批。我们充分利用职工大学职业技能培训、鉴定和取证的便利，组织对外的技能培训和劳务输出。去年，我们与广东的劳动力市场联系，输送了20多名职工子女在当地实现了再就业。
（六）照顾“40、50”，退岗退养一批。充分考虑到“40、50”人员过去对企业经营做出的贡献和再就业的困难，采取企业内部退岗退岗的方式，分流安置了约800多名老职工。
（七）实施创业培训，自谋职业一批。
（八）精简闲散临工，协议安置一批。从2002年开始，我们有计划的对集团公司所属单位的临时用工进行清退，并以协议工的方式，组织钢厂、恒通机械公司、综合实业公司等一些困难企业的职工约180名，在这些岗位上实现了灵活就业。
在用工制度改革和积极推进再就业工作中，我们结合企业实际，提出了一个“自由岗”的岗位，即在企业富余职工的安置中，对年龄轻、工龄短的职工，不符合内部退岗条件的，以及符合退岗条件不愿意退岗的职工，转为自由岗进行管理。
进入自由岗的职工，企业仍承担其基本生活保障性工资和社会保险费。职工在自由岗期间，可以在法律规定的范围内以个人身份从事各项务工、务农及商贸活动，单位不予干预，在自由岗位从事相关活动引发的任何纠纷和损失与单位无关。自由岗位职工可以参加新增岗位的竞争，未竞争上岗的，仍享受自由岗待遇。职工在自由岗期间，工龄连续计算。
通过“自由岗”的设立，鼓励和推动了职工自谋职业和自主创业。2003年汉江集团有下岗、待岗职工1210人，实现再就业1019人次，较好的解决了职工再就业问题。集团公司初步形成了以促进“流动就业”为主的企业内部劳动力市场。
在做好下岗职工，特别是困难职工再就业工作的同时，我们十分重视解决职工的后顾之忧，在积极做好政策宣传和解释工作的同时，慎重处理职工来信来访，引导职工关心企业改革发展，较好的保证了企业的稳定大局。
五、有效激励、兼顾公平，充分调动人才积极性和创造性
汉江集团本着“效益优先、兼顾公平”的原则，通过分配手段建立有效的激励机制，取得了明显的成效，主要做法是：
一是建立了“一控制、管高低、放中间”的工资分配宏观管理原则。一控制：即控制工资总额不突破；管高低：即一方面管住企业、单位主要负责人的最高工资水平，一方面确保职工最低工资收入；放中间：即在确保经济效益和工资总额的前提下，各单位有权选择适合本单位特点的收入分配方式，自主决定工资分配。
在科学分类设岗的基础上，结合企业的生产经营实际，建立岗位工资制。工资结构为：“基本保障工资＋岗位工资＋业绩工资”。其中基本保障工资是职工的基本生活保障费，也是下岗、待岗人员基本生活保障费的发放标准；岗位工资是根据岗位的不同而设立的工资，以岗定薪、岗变薪变；业绩工资是根据经济效益情况和工作业绩确定的浮动性工资；同时将分配自主权下放，对所属单位工资管理实施宏观总量调控，微观自主调整的原则。
在“岗位工资制”的框架下，我们集团机关实行浮动业绩工资。业绩工资与集团公司的利润指标挂钩，集团公司有利润，机关发业绩工资；集团公司无利润，机关不发业绩工资，使业绩工资的分配能真正与企业的经营效果紧密联系。发放方式上从过去的直接发给个人改为发至部门，由各部门按工作人员业绩及贡献进行二次分配。
二是结合企业的实际，建立了协议工资制。为了有利于用人单位引进和留住人才，我们根据人才的学历、专业技能、岗位需求等特点，结合当地人才市场指导价位，经双方协商确定工资水平，并签定劳动合同。目前，集团下属许多单位都实行协议工资制，这样做既为引进和留住人才提供了有效保障，又较好地克服了现在岗人员的相互攀比。
三是对企业主要经营管理者实施年薪制。在总结以往年薪制经验的基础上，汉江集团公司分别选择了两家子公司进行企业经营管理者年薪制试点工作。按照责、权、利相一致、经营考核指标明确、考核操作简捷易行的原则，通过年度资产经营目标责任书的方式，将经营者的收入与企业年度经济运行情况及效果结合起来，促进经营者提高经营管理水平和企业效益。
经营管理者的年薪取决于企业的生产经营特点、生产经营规模和年度经营业绩，由基本年薪和效益年薪组成。基本年薪主要是按照本人目前正常发放工资结构而定；效益年薪是在经营者全面完成或超额完成了年度经营指标并经考核后给予兑现的薪酬。
对盈利性企业，当全面完成年度经营指标时，按目标利润的5%支付本人效益年薪；当超额完成了年度经营指标时，按超目标利润额的8%支付本人效益年薪；对减亏性企业，当全面完成年度经营指标时，按本单位职工当年平均工资水平的一倍支付本人效益年薪；当超额完成了年度经营指标时时，按超减亏额的5%支付本人效益年薪。
风险抵押金：在试行年薪制的工作中，为了预防经营风险，我们实行风险抵押金。经营者第一年度缴纳2万元风险抵押金，在一个经营年度结束后，如果完成或超额完成了年度经营指标，可返还本人风险抵押金。对支付给本人的效益年薪，其中50%部分作为风险抵押金，其余50%部分以现金形式支付。
通过实行年薪制，有利于建立各方利益制衡机制，有助于规范企业行为，提高企业管理水平。同时，实行年薪制可以把经营者利益与所有者利益紧密结合起来，提高利益与风险、短期与长期、权力与责任的关联度，克服经营者的短期行为，形成长期的动态激励机制。极大调动经营者的积极性，促进企业的发展。
四是实现了职工收入多元化。目前汉江集团职工收入主要是有两大块构成，一块是工资性收入，每个职工都可以享受的基本生活保障工资，即使职工无岗位也可以取得这部分收入；有岗位的职工还可以通过劳动，包括个人的技术、管理、贡献在内，主要是通过岗位工资、业绩工资、协议工资等体现出来。
另一块是职工的投资性收入。汉江集团几年来加大对外投资力度，并实现了产权多元化，在每个项目投资中都设置有职工股，鼓励职工持股参股，不仅为企业的发展筹集了资金，而且以此协调企业内部的利益矛盾，给法人治理结构注入活力，增加了职工收入。
2001年时，汉江集团职工持有各种股份共计4900万元，年底分红收益1270万元，相当于汉江集团当年工资总额的7.8％；2003年已经持有各种股份8500万元，年底分红收益1730万元，占工资总额的9.8％；如果加上今年汉江集团投资新建的丹瑞碳素等公司在内，职工已持股1.1亿，职工通过投资回报获得的收入将会逐年增加。目前，集团公司已基本建立了“职工有其股，持股有分红”的分配新机制。
通过这些措施和办法，既保障了职工的最低基本收入，又总体上提高了职工的收入水平，合理拉开了分配差距，使职工更加关注企业经济效益的提高。
汉江集团经过几年的改革，已初步形成了干部能上能下、职工能进能出、收入能高能低，促进了企业整体效益的提高，企业的综合实力明显增强。
总结我们几年来的改革和探索，有两个最主要的体会，一是我们的改革必须要坚持“以人为本、与时俱进”，人才是企业的根本，要真正的关心、爱护和尊重他们，并通过选拔任用、收入分配、效绩评价等措施，使个人利益与整体利益的有机统一，形成共同发展、相得益彰的良好局面。二是我们的改革必须为企业服务，必须要切合企业自身实际并服从于企业的发展需要，不管是选拔优秀干部也好、拉开分配差距也好，效绩评价实施奖励和惩罚也好，都是为了促进企业建立一个好的机制，形成一个好的氛围，提高企业的核心竞争力，使企业能够更快更好的发展。
我们虽然在人事人才方面进行了改革和探索，也取得了一些成绩，但离上级的要求和市场经济的发展还有较大的差距，改革的道路还任重道远，我们真诚希望能与大家相互交流，相互学习，虚心学习兄弟单位好的经验。今后我们要认真贯彻落实《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的意见》,落实本次会议上敬部长和周司长的重要讲话精神，按照长江委的总体部署，把“人才强企”作为我们人事工作的根本任务，努力建设一支高素质的经营管理者队伍，为水利事业的振兴和汉江集团的改革发展做出新的贡献。
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